二、我国汽车企业生产计划的管理信息化 
  
　　根据我国汽车企业混合式生产计划组织的特点，生产计划的管理信息化也必须能够满足这种混合式生产计划的管理需求，即能够支持大批量生产线的管理模式，又能够支持多品种小批量生产的管理模式。 

　　大批量生产线的生产管理信息化系统，首先是根据销售订单或销售计划编制总装线的日生产计划，再根据总装线的日计划和涂装线/焊装线的过廊情况编制涂装线 /焊装线的日生产计划。其次，根据总装线/涂装线/焊装线的日生产计划和产品结构编制各生产线的领送料计划，各仓库和供应商根据领送料计划将零部件配送到各生产线的工位上。最后，根据总装线/涂装线/焊装线的实际完成情况，将各线的完工情况汇报到生产管理系统。

 
　　对于冲压件按多品种小批量组织生产的管理信息化系统，要根据销售订单或销售计划编制最终产品的生产净需求（也称为“主生产计划”），再根据产品净需求、产品结构、库存/采购订单编制各级零件的生产计划和外购件的采购计划（也称为“物料需求计划”）。生产计划下达给冲压车间组织生产，完成后入备件仓库或直接配送到生产线工位；采购计划下达给采购部门组织采购，到货后入采购仓库或直接配送到生产线工位。 

　　我国汽车企业生产计划管理系统的难点在于一个企业同时存在大批量生产线和多品种小批量两种生产组织模式，在生产计划编制的过程中，必须同时考虑两种生产组织模式中的资源和需求，确保两种生产计划必须协调一致。 

　　三、信息化系统建设过程的保障措施 

　　信息化系统建设是一个系统工程，需要企业各方面的配合和措施保障，才能够达到预期的目标，取得预期的效果。 

　　（1）组织保障 

　　需要建立一把手为领导的项目组织机构：以企业一把手为组长的项目领导组；以各部门一把手为组长的项目实施组；以信息部门一把手为组长的技术组。信息系统的数据来源于企业多个部门，需要各部门大力协调配合做好大量细致的工作。为了确保系统实施工作的顺利进行，各部门必须建立相应的组织机构和管理制度，把各项工作落实到人，并加强工程项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。 

　　（2）项目管理 

　　建立严格规范的项目管理制度，项目计划、阶段计划、月、周工作计划及时滚动、及时传达、及时检查执行效果，做到项目进展有章可依，确保进度。 

　　（3）沟通与总结 

　　协同工作过程中保持全流程沟通，事前准备充分，事中严格组织，事后及时分析、总结。正视项目实施中需要解决的问题，提出适合的全面解决方案，在保证质量的前提下适当开展并行工作。 

　　（4）管理制度 

　　为了确保各环节能够正常运作，确保数据准确性、及时性、一致性、有效性，必须建立严格的管理制度，并加强项目组织的执行力度。在实施过程必须同企业的管理流程相结合，需要从管理上高度重视，尤其是计算机和管理系统的各项规章制度及考核办法的健全，实施队伍的落实与考核机制的建立，包括：信息化系统运行的管理机构及基本职责；系统的运行管理办法；硬件网络系统的管理办法；各业务系统的考核管理制度。 

　　（5）培训与宣贯 

　　培训必须放在首位，技术数据的规范化、标准化管理，对以往数据的管理是场革命性的，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此必须提高现有人员（包括各级领导、管理人员和员工）的技术水平和素质，思想先行，加强培训与宣贯，尤其是先进管理理念的教育与培训的落实与展开。 

　　四、生产计划管理信息化的预期效果 

　　生产计划在汽车制造环节属于管理的核心部分，生产计划管理信息化在深入应用后，将在降低制造成本、提高工作效率、提高竞争能力方面取得以下效果： 

　　（1）计划的准确率明显改善，管理模式和管理思想达到统一。 

　　（2）库存储备明显降低。在中国目前大多数企业中，要实现零库存暂时很难达到，但库存量会大大降低。 

　　（3）减少停工待料的现象。这个效果特别明显，能够大大提高生产效率。 

　　（4）减少零件搬运，准备时间缩短，节约装配时间，降低准备成本。 

　　（5）生产提前期缩短，与小批量相结合，提高对市场的应变能力。 

　　（6）数据准确率大大提高，减轻了大量的数据处理工作的人工劳动，实现数据处理的自动化。 

　　（7）提高了企业管理的规范化程度，各个部门之间充分协作、步调一致。 

　　上述成效能够产生的预期效益要依据企业实施的深度来确定，特别是通过生产计划管理信息化的实施，引发各级管理人员工作思想和管理理念的转变，可以为企业注入持久的活力，这些将成为企业的核心竞争力。